Une technologie idéale : Quand l’investissement dans une idée donne le meilleur rendement

Le texte qui suit est fondé sur l’allocution « Contextes du changement technologique en médecine : centres et périphéries », prononcée par le Dr Lawrence Rosenberg lors d’un séminaire international sur l’innovation ayant eu lieu à l’Hôpital général juif au printemps dernier. Les extraits de cette allocution, y compris celui-ci, ont été adaptés pour être présentés dans le cadre d’une série d’articles publiés dans l’infolettre 360.

 

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines des plus grandes découvertes de notre ère en santé ont été réalisées dans les zones périphériques de la société, où les ressources matérielles sont plus rares?

À Israël, qui dispose de peu de ressources naturelles, les gens ont depuis longtemps appris à se débrouiller. Fort d’une culture qui favorise l’inventivité, le pays est donc devenu l’incubateur parfait pour les idées novatrices.

C’est pourquoi j’ai saisi l’an dernier l’occasion de visiter la plus importante organisation de soins de santé intégrés de ce pays avant-gardiste, Clalit. Là-bas, le système de santé est essentiellement comme le nôtre, mais gonflé aux stéroïdes. Le CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal sert environ 400 000 personnes; Clalit, dix fois plus.

Choisie par 52 % de la population israélienne, Clalit cherchait un système de dossiers médicaux électroniques pour consigner les dossiers de ses patients. Il y a environ quinze ans, elle aurait été approchée par Epic, l’entreprise derrière le système de dossiers médicaux électroniques le plus réputé et le plus coûteux du monde. Tout centre médical de premier plan aux États-Unis utilise Epic pour gérer ses dossiers médicaux. Clalit a reçu une offre : acheter le système d’Epic au prix assez avantageux de 15 millions de dollars. De nos jours, cette même technologie vaut environ un demi-milliard, mais peu importe l’aubaine, Clalit n’avait pas les moyens d’acheter Epic.

Malgré tout, elle avait besoin d’un système de dossiers médicaux électroniques. Qu’a-t-elle fait? Elle a acheté un système créé localement, Chameleon, qui s’appuyait sur une technologie développée par les Forces armées israéliennes et qui a été adapté à ses besoins par Elad-Health.

J’ai assisté à une démonstration du logiciel, et je n’en croyais pas mes yeux. Clalit a créé un système de calibre mondial. Cette plateforme a été développée à un coût pratiquement nul, parce qu’il s’agissait principalement de technologies internes, et pourtant elle peut se mesurer sans rougir à tous les systèmes de dossiers médicaux électroniques modernes.

Un intervenant en périphérie a eu une vision, a pris le taureau par les cornes, et a gagné son combat. Environ une décennie plus tôt, au début des années 1990, le même principe s’est appliqué plus près de chez nous. La chirurgie était sur le point de connaître sa plus grande révolution des cent dernières années : la chirurgie non effractive. Mais d’où l’idée derrière cette technique venait-elle?

Elle ne venait pas d’un grand centre hospitalier universitaire ou d’un hôpital général. Ni de Hopkins, Berlin, Oxford ou Cambridge. On attribue le plus souvent la popularisation de cette technique à un endroit bien établi en périphérie : un petit hôpital communautaire du Tennessee.

À l’époque, le Dr Harvey Sigman de l’Hôpital général juif et d’autres chirurgiens de l’Hôpital général de Montréal étaient des pionniers au Québec; ils sont partis apprendre cette technique radicalement différente. D’autres personnalités éminentes de la santé n’avaient pas la même vision. Diamétralement et publiquement opposés à la chirurgie non effractive, ils ont plutôt investi deux millions de dollars dans un lithotriteur, une machine qui, selon eux, représentait l’avenir du traitement des calculs biliaires.

Si un produit coûteux et sophistiqué semble parfois plus attrayant, il n’apportera pas forcément une plus grande valeur ajoutée à l’équipe clinique ou au patient. Dr Sigman a persévéré, persuadant l’administration de l’Hôpital général juif de mettre sur pied un programme de chirurgie non effractive. Cette innovation a bouleversé l’ordre établi en chirurgie, et forcé un changement de mentalité non seulement chez les cliniciens, mais aussi chez les administrateurs d’hôpitaux.

Les patients se remettaient des interventions plus rapidement, et séjournaient donc moins longtemps à l’hôpital. Une diminution des lits en chirurgie en a découlé, tout comme un important changement quant au fournisseur de soins; les patients se rétablissant chez eux, ils pouvaient maintenant être suivis par les équipes de première ligne du CLSC local.

Cette transformation des modèles grâce à l’ingéniosité est décrite par le professeur Clayton Christensen de la Harvard Business School comme une innovation de rupture. En santé, une telle innovation a le potentiel de joindre et d’aider plus de personnes. Nous avons donc intérêt à chercher d’autres technologies de rupture, et nous savons maintenant vers où nous tourner : les périphéries.

 

 

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