La pépinière d’idées : comment – ou de qui – naît-elle?

Dr Rosenberg
Dr Rosenberg

Le texte qui suit est fondé sur l’allocution « Contextes du changement technologique en médecine : centres et périphéries », prononcée par le Dr Lawrence Rosenberg lors d’un séminaire international sur l’innovation ayant eu lieu à l’Hôpital général juif au printemps dernier. Les extraits de cette allocution, y compris celui-ci, ont été adaptés pour être présentés dans le cadre d’une série d’articles publiés dans l’infolettre 360.

De nos jours, les avancées en matière de soins de santé nous éblouissent tellement que nous oublions souvent que la poursuite de l’innovation ne date pas d’hier. Après tout, pourquoi jeter un coup d’œil derrière, s’inspirer de l’histoire, pour innovare – mot latin signifiant « renouveler »? La réponse se trouve derrière chaque bond technologique, dans l’esprit de l’innovateur.

Quand ils entendent l’expression « instant Kodak », bien des gens pensent à un moment magique qu’ils ont vécu il y a des années, peut-être à Disney World ou pendant leur lune de miel. Mais d’autres y donnent un tout autre sens.

Un tel instant s’est produit en 1975, quand Steven Sasson, ingénieur en chef de Kodak, a inventé l’appareil-photo numérique. Oui, c’était laborieux, et la résolution des images était inférieure à celle des photos sur papier. Mais il s’agissait tout de même d’une technologie révolutionnaire et d’une innovation majeure. La réaction de la direction à la photographie sans pellicule? « Pas mal, mais n’en parlons plus et continuons de faire notre travail. »

Un autre instant Kodak est survenu environ 14 ans plus tard, quand le conseil a remplacé le président-directeur général à son départ à la retraite par Kay Whitmore, qui travaillait au sein de l’entreprise depuis plus de 30 ans. C’était le plus digne représentant de Kodak : il connaissait bien le secteur de la pellicule, et il incarnait la culture de l’organisation.

Monsieur Whitmore a rassuré le grand public. Il veillerait à ce que Kodak ne s’écarte pas de ses activités principales, soit la pellicule et les produits chimiques pour la photographie. En janvier 2012, l’entreprise, qui avait un jour possédé 80 % du marché mondial de la pellicule, s’est placée sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites.

Voilà un exemple du coût exorbitant associé à la peur du changement et au manque de vision des dirigeants d’une entreprise, qui, dans ce cas, avait fait pendant des décennies la pluie et le beau temps dans son secteur.

Passons maintenant au cas de la Cleveland Clinic. Après un mandat exceptionnel de 13 ans, Toby Cosgrove a abandonné l’an dernier la présidence de cet hôpital, qui se classe parmi les meilleurs établissements aux États-Unis. Son programme s’écartait du modèle traditionnel des services pour favoriser les instituts, dont le plus vaste et le plus réputé d’entre eux est l’institut de cardiologie, établi dans un bâtiment indépendant d’une taille similaire à celle de l’Hôpital général juif au complet.

Sa salle d’opération présente un immense écriteau portant l’inscription « À travers ces portes passent les meilleurs chirurgiens du monde ».  Ces mots témoignent de la position de l’établissement, qui trône au sommet de la pyramide des soins de santé aux États-Unis – et maintenant de partout dans le monde, grâce à ses centres situés entre autres à Abu Dhabi, à Toronto et bientôt à Londres.

En 2005, alors que Toby Cosgrove s’adressait à une classe d’étudiants en médecine, quelqu’un a remis en question la qualité réelle des soins à la Cleveland Clinic. N’oublions pas qu’il s’agissait d’étudiants devant le président de l’hôpital, qui est incidemment un chirurgien cardiaque assez réputé.

Il y a quelques années, Toby m’a décrit cet échange qu’il avait eu avec une étudiante. Elle lui avait dit : « Vous savez, Dr Cosgrove, j’aurais des réserves à envoyer quiconque à la Cleveland Clinic. » Surpris, il lui avait demandé : « Pourquoi? » Ce à quoi elle avait répondu : « Ma tante y est allée, et elle a vécu la pire expérience patient qu’il soit possible de concevoir. »

Et c’est à ce moment-là que Toby Cosgrove s’est donné pour mission de mettre en place un programme d’expérience patient, qui est maintenant célèbre partout dans le monde.

La leçon que je tire de cette histoire, c’est que même ceux qui se trouvent au sommet ou à l’épicentre doivent intégrer à leurs plans une certaine souplesse – parce qu’on ne sait pas toujours ce qu’on ne sait pas. Et on ne sait jamais comment ou grâce à qui on en prendra conscience.

 

 

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